孙英龙：在过去多年来，我见过太多老板一边忙着谈客户、签订单，一边独自晚上加班写方案，第二天又亲自盯公司、回邮件、处理繁杂的工作事务。从欧美到东南亚，从中国到柬埔寨，无论是初创公司，还是年营收超千万甚至营收规模能够实现1个小目标的成长型企业，那些撑起核心销售量的，超八成都是老板自己。
老板们更应该做的是企业的战略规划与管理而非销售
其实，我也曾是其中一员。2008年，我在北京创办了一本豪宅杂志《环球地标》。当时有十几个人的行政、编辑和运营团队，但杂志内容、广告销售、美编排版（当时请一个设计月薪要1万元人民币）、广告策划、公关签单基本全靠我一个人扛。白天奔走在北京、上海、广州、三亚等豪宅分布的城市之间，见开发商、聊广告合作、跑全案公司；晚上写稿、排版、校对。几乎是天天凌晨2点才拖着疲惫的身躯回到家。虽然和妻儿住在一个家，但半夜回家她们已经休息。早晨晚起一会，她们又上班的上班、上学的上学，一家人竟难见面。那几年熬过来的，不是“热爱”，而是“硬撑”。
这样的局面，在如今的柬埔寨依然普遍存在。有位做建材供应链的朋友告诉我：“我现在每年上千万美元的销售额，但报价、谈合同、协调货源、盯项目，还是我自己来。”这其实是很多老板的真实日常：员工靠不住、机制不成型、业绩压力大，销售这块只能自己上。
可问题是，我们真的能一直这样下去吗？
一、老板亲自下场做销售，短期是效率，长期是瓶颈
在企业初创阶段，老板亲自销售没什么问题，甚至很有必要。因为只有老板最清楚自身产品的定位、了解客户的需求以及行业的基状况，包括总体格局，灵活应变以及快速决策促进成交等。早期的亚马逊创始人贝索斯、戴尔电脑的迈克尔·戴尔，都曾是“销售一线的战士”。
但当企业迈入成长期，老板还天天冲在一线，就不是“拼”，而是“拖”。老板不从销售一线脱身把精力用在公司管理上，公司就无法形成团队协同、制度闭环和经验的传承。老板不在，一切停摆；老板出差客户掉线；老板病业务塌方。这样的经营模式不是企业，而是个人工作室。
还有更危险的是，这样的企业很难形成真正的组织和协同能力，也很难获得资本与市场的信任。
二、为什么Boss们总也抽不了身？
“自己干最快”是陷阱不是逻辑
许多老板说：“我带过销售，最后单还是我签。”听上去是经验充分，老板个人能力强，但背后其实是管理方面的短板暴露现。销售不是靠天赋，而要靠流程、对业务和产品的了解、专业工具的应用和科学的激励政策，“放养式带人”是无法培养有生产力和凝聚力的团队的。
激励政策不合理，难形成协同效应
很多公司要么提成不高，要么结算太慢，或者绩效不清晰，还有的是认为销售业务和产品部门以及后勤无关，最后变成一线销售发财、后勤保障团队只能挣有限的固定工资，甚至出现“干多干少一个样”的消极局面。因此，制定科学合理的激励政策、在佣金分配过程中兼顾一线销售、后台产品和行政保障成员，是确保团队具有凝聚力和协同配合能力的关键。
一句话：在产品和服务的销售环节，老板们应该做的，就是要凭借合理科学的激励机制，然后就是分钱！
没有系统的培训体系，能人带不出新人
不少老板觉得，销售就是“说话好听”、“脸皮厚”，靠个人能力甚至是价格魅力。但其实，内部团队提升销售能力依靠的，除了对自身产品与服务最基本的了解，还要定期请专业培训组织进行系统、专业的业务培训，并且根据不同团队成员的特质，专门培养做方案、谈价格、控节奏的功夫与能力。没有系统的培训，10年也难带出出色的销售老兵。
不敢授权，不容犯错，员工怕试错
老板喜欢把控客户、盯流程，连报价都要亲自批。即使员工有热情，也被严重的“甩锅文化”吓得不敢动手，结果就是永远没人愿意主动承担责任。老板想要从挑大梁的销售岗位上抽身，必然要给新销售员试错的机会、必须要做好承担试错有可能带来的代价的准备。
三、从“老板驱动”到“组织驱动”的路径
说白了，从老板驱动到组织驱动的这条路不容易走，但你一定也必须要想清楚，企业不是老板个人能力的放大器，而是科学有机的管理和业务制度的集合，不建立从老板个人驱动到企业管理组织驱动的机制，你的企业永远只能停留在小作坊的层面。
1. 建流程、用工具，把销售跑起来
流程不是管束，而是解放。要建立标准的销售流程：从客户线索获取、目标客户分级、产品或服务报价跟进、异议处理、促进签约和回款的全流程规范体系。搭配CRM等系统，把客户数据沉淀下来、把协作机制透明化，少拍脑袋做决策、多看数据定方针，企业的销售业务一定会逐步脱离老板个人的支撑转向由团队支撑。
有个新加坡做跨境电商的朋友，他的公司就用6个月实现把老板“从销售前线赶下来”的目标。他们靠的就是：一套流程、一套工具、一群值得信任的人。结果是团队成长得更快、业务发展的更稳，老板反而也能腾出手做管理、拓资源、抓战略。
在管理领域有个比喻叫做战略的是“抬头看路”，做执行的是“低头拉车”。企业经营过程中“抬头看路”的当然应该是老板，“低头拉车”的也当然应该是业务团队。当老板把精力都用在低头拉车时，企业发展就会偏离方向。
2. 做好激励机制，让员工“敢冲、愿冲、冲得起”
激励机制不是年底发点奖金这么简单，它是一套持续、可预期的利益分配机制与收益分享体系。需要分层级做设计：
短期：提成、单笔奖励，签一单奖一单，成交立到账；
中期：季度绩效、团队分红，拉人、带人、扩战线；
长期：期权、虚拟股份、项目分红，让人有“公司是我家”的归属感。
一句话：该给的钱别含糊，该立的规矩别心软。做得好的人，必须给肉吃。拖团队后腿的人必须砍。
积极推进“全员销售”，人人都是“业务员”
销售不仅仅是销售部门的事。一个有效的组织里，人人都要有销售线索发现的能力，老板要有发现人才的能力。那时，你的行政、财务、司机、后勤、甚至是前台，只要有人脉、有机会、有信息，都是潜在的销售通道。我们可以设计“全员销售激励计划”：
谁提供线索——记提点；
谁促成合作——给奖金；
谁带来了回头客——奖积分、升职称。
科学的业务激励机制一旦建立并且铺开，员工一定会像性饥渴的单身汉沿街寻觅意淫对象那样从“坐等”变成“主动寻找客户”。那时，你就会惊讶地发现，有时候你办公室里的会计，比业务员还懂把客户的脉。
当销售变成一场全员参与的“运动”，老板们才可能从“一人部队”变成“集团军”。
3. 培训机制：把你脑子里的经验变成团队能学的系统
别指望“跟着我干一段就会了”。经验不输出，永远只是你一个人的“隐形资产”。
建立内部销售培训体系：
老带新机制：拜师制+辅导笔记，让销售技艺在内容有所传承；
月度业务技能PK：实战演练+客户模拟，让销售人员在模拟中提升实战能力；
案例复盘：每月复盘成功与失败案例，总结失败的教训与成功的经验。
只要能把老板从事销售和业务走过的路画成地图，其他人就能少走很多的弯路。
4. 建立“可控的试错机制”，不是人人都要成功，但人人要敢试
新人不敢冲，大多不是怕失败，而是怕被追责。你不放权、不容错，团队就不会成长。但建立一套试错风险控制的机制，既要勇敢试错，也不可因对试错有可能导致后果的无知给企业带来灭顶之灾。
建议设立：
试错预算：新人负责小客户、而非核心客户渠道；
安全红线：如设定价格底线、交付的成本底线必须守住；
正向复盘：对失败不追责，而是鼓励引导，作为全公司运营过程中宝贵的典型予以分析解读。
当员工清楚出错后不会”掉脑袋”，他们才会有勇气迈出勇敢的第一步。
老板抽身，回归管理者的正位
让老板从一线销售抽身并不等于做甩手掌柜，恰恰相反，抽身之后你才可以做“真正的管理者”。
在一线销售岗位上投身后，你会发现你的职责变了：
你不再是“签单战士”，而是“组织建构者”；
你已不再是“报价王”，而是“战略设计师”；
你不再是“冲在业务最前的那个人”，而成为了“推动组织前进的人”。
每天跑客户，是你对公司的价值最低的用法。你真正该做的应该是：优化产品结构、研究竞争对手、招最合适的人，用最科学的方式管理好这个组织。
记住一句话：你该做的，不是能跑得更快，而是让整个公司跑得更稳。
四、写在最后：老板不应该做销售之王，而应成为组织者
创业的前两年，我们做的都是让公司“活下来”；
成长三到五年，是“让公司长出组织能力”；
五年以后，我们要做的是“让公司没有你也能增长”。
一个永远在谈单的老板，是这个企业用人成本最贵、也最不该在那个位置上的人。
所以，Boss们，我问你们一句：你真的准备好从首席销售的岗位上抽身了吗？
文：孙英龙
责任编辑：禹涔
作者孙英龙为旅居柬埔寨华侨，柬埔寨产业与经济发展研究院创始人、柬埔寨财经部产业顾问、柬埔寨华商投资协会副会长。现为柬埔寨产经媒体Khmer Times中文网出版人、总编缉，普恩特商业（新加坡/柬埔寨）董事、执行总裁。
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